1、编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程。
2、本过程的主要作用：明确项目与组织战略之间的关系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
3、本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
1、项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会。
2、项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
1、市场需求（例如：为应对汽油紧缺，某汽车制造厂商批准一个低油耗车型的研发项目）
2、组织需求（例如：因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本）
3、客户需求（例如：为了给新工业园区供电，某电力公司批准了一个新变电站建设项目）
4、技术进步（例如：基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代纸质机票）
5、法律要求（例如：某油漆制品厂批准了一个项目，来编写有毒物质处理的指南）
6、生态影响（例如：某公司批准了一个项目，来降低对环境的影响）
7、社会需要（例如：为应对霍乱频发，某发展中国家的，为社区建设饮用水系统）
1、项目章程在项目执行组织和需求组织之间建立起伙伴关系。
2、在执行外部系统时，正式的合同来达成外部合作协议；项目章程来建立组织内部的合作关系。
3、项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
4、应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚在规划开始之前任命。
5、项目章程可以由发起人编制，或者由项目经理与发起人合作编制。
6、不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬、金钱、或等价交换。
输入1/4：商业文件：
1、商业文件在项目之前制定，但需要定期审核。
2、商业文件包括商业论证（文档化的经济可行性研究报告）、效益管理计划（对创造收益、提高收益、保持收益工程进行定义）。
3、商业文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
商业论证：
1、商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
2、高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
3、商业论证包括：商业需求分析（做这个项目的必要性）、成本效益分析（做这个项目是否合算）。
4、多阶段项目中，对商业论证要定期审核。
输入2/4：协议：
1、协议用于定义启动项目的初衷。
2、协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
3、为外部客户做项目时，需要合同。
输入3/4：事业环境因素：
1、政府或行业标准（如产业标准、质量标准、安全标准和工艺标准）
2、法律法规要求和制约因素
3、市场条件
4、组织文化和政治氛围
5、组织治理框架
6、相关方的期望和风险临界值。
输入4/4：组织过程资产：
1、组织的标准政策、流程和程序。
2、项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）
3、监督和报告方法
4、模板（如项目章程模板）
5、历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）。
工具1/4：专家判断：
1、专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断。
2、这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
3、本过程应该就以下主题采取专家判断：组织战略、效益管理、关于项目所在的行业领域的技术知识、持续时间和预算、风险识别。
多说一点：
1、专家判断贯穿项目管理全部过程
2、项目经理需要为项目建立专家团
3、组织需鼓励和支持专家制度
4、项目经理需要具备专门的协调与促进技能（引导技术）以调动专家参与
工具2/4：数据收集：
1、头脑风暴。通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
2、焦点小组。焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
3、访谈。访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层及需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
工具3/4：人际关系与团队技能：
1、冲突管理。冲突管理有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
2、引导技术。引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
3、会议管理。会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
引导技术：
1、引导者帮助一组人员理解他们的共同目标，协助他们就如何实现目标制定计划。
2、在参与讨论过程中，引导者必须保持内容中立，不可以参与意见的任何一方，也不可以偏向或倡导某一方的观点。
3、引导者需要为小组创造公平、开放和包容的讨论氛围。可以采用适当的引导工具来帮助小组就某些争议达成共识，从而为将来的行动奠定基础。
4、目的是为了找到合适的人，用最合适的方法完成工作，创造最大的价值；而不是谁必须听谁的。
工具4/4：会议：
1、在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
2、相关方和项目经理应在会议上讨论以下问题，达成一致并记录。a、怎样才是项目成功？b、如何评估项目成功？c、那些因素会影响项目成功？
项目成功标准举例：
1、完成项目增益管理计划。
2、达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标，如：净现值、投资回报率、内部报酬率、回收期、效益成本比率。
3、达到商业论证的非财务目标。
4、完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
5、履行合同条款和条件。
6、达到组织战略、目的和目标。
7、使相关方满意。
8、客户/最终用户接受并使用。
9、将可交付成果整合到组织的运营环境中。
10、满足商定的交付质量。
11、遵循治理规则。
12、满足商定的其他成功标准或准则。
输出1/2：项目章程：
1、项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。
2、它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。
3、项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
项目章程的内容：
1、项目目的。
2、可测量的项目目标和相关的成功标准。
3、高层级需求。
4、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果。
5、整体项目风险。
6、总体里程碑进度计划。
7、预先批准的财务资源。
8、关键相关方名单。
9、项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
10、项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）。
11、委派的项目经理及其职责和职权。
12、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
输出2/2：假设日志：
1、假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
2、项目启动前识别的高层级的假设条件与制约因素记录在项目章程。
3、较低层级的活动和任务假设条件记录到假设日志中。
高层级假设：项目的头次能够按时到位；组织经营持续。
低层级假设：施工期间不停电；团队技能水平与以往项目相似。
1、数据收集技术（9）
2、数据分析技术（27）
3、数据表现技术（15）
4、决策技术（2）
5、沟通技术（2）
6、人际关系与团队技能（17）
7、未分组的工具与技术（60）
