小类 |
关注点 |
估算方法 |
无论是采用经验法还是模型法，都要根据历史的估算偏差率评价估算方法的合理性，如果偏差率大，则应该识别改进点。 |
规模、复杂度是影响工作量最常见的2个因子，不同类型的项目可能影响因子不同。要做相关性与回归分析，找到影响工作量的重要因子。 |
规模与工作量之间可以建立回归方程，在此回归方程中可以分析固定成本的大小是否合理。 |
在充分沟通的基础上进行估算，策划扑克法、宽带DELPHI方法都是有效沟通的手段。 |
规模估算 |
自定义的规模估算方法要检验合理性：回归方程、偏差率。 |
自定义的规模度量单位要详细而明确的定义，确保具有可比性。比如，如果是需求个数，则要对什么是一个需求进行明确定义。如果是定义代码行，则需要对是否包含注释、空行、工具自动生成的代码等进行详细定义。 |
COSMIC方法可以进行初步估算规模，也可以精确度量规模，精确度量时可以作为澄清需求的有效手段，无论是传统开发还是敏捷模式都适用，值得推广。 |
工作量估算 |
如果需要单独度量各角色的工作量或者各阶段的工作量，则可以建立工作量分布的性能基线。 |
过程设计 |
做项目过程裁剪或设计时，应该先分析了项目的特征（比如：规模、技术成熟度、客户成熟度、项目团队经验等），再定管理策略。 |
对组织级过程的裁剪，要分析对项目目标达成的影响。 |
短周期的项目可以瀑布模式，中长周期的项目建议采用迭代或增量模式。 |
不同的生命周期模型，应该积累历史数据比较效率与质量的差异。 |
对组织级流程的裁剪要检查合理性，重要的活动、输出物不能裁剪。 |
任务拆分 |
任务的识别要完备。要覆盖所有的需求，不要遗漏管理的任务、培训的任务。 |
任务大小的拆分原则: 近期任务不超过1周，中长期任务不超过2周。 |
任务的拆分在组织级可以给出参考的样例与模板，项目类型不同，模板与样例不同。 |
小项目可以按阶段为主线拆分，大项目建议按交付物为主线进行拆分。 |
工期估算 |
工期敏感的项目可以识别关键路径，并进行蒙特卡罗模拟工期目标的可实现性。 |
蒙特卡罗模拟时，前提条件与决策目标的设置要与项目目标一致。 |
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如果要缩短交付周期，则可以:
1 进行价值流分析，识别浪费与等待。
2 进行敏感性分析，识别影响总工期的关键环节。
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计划评审 |
计划要经过责任人的评审与承诺。 |
项目计划要根据外部环境的变化、项目的进展情况实时调整。 |
计划变更 |
总体计划的变更要经过评审。 |
风险管理 |
可以将风险的影响关联到项目目标，这样更易于判断风险的优先级。 |
风险描述时要描述清晰风险的背景，以便于大家对于风险的优先级有一致的判断。 |
风险基于发生的原因进行分类，以便于合并风险的应对措施。常见的类别有:人、技术、过程、质量、工期、成本、规模、环境、其他。 |
有些风险是需要高层经理协助解决的，在给领导汇报工作时要及时通报风险。 |
高优先级的风险应该既定义了规避措施又定义了应急措施。 |
每个风险的应对措施要责任到人。 |
风险的应急措施应定义启动条件。 |
通常基于可能性、严重性、紧迫性考虑风险的优先级。 |
要定期跟踪风险状态的变化。 |
计划跟踪 |
每日站立会议是实时跟踪项目的有效手段，应该强力推荐 。 |
在例会上要通报发生的变更。 |
燃尽图、燃起图等都是展示迭代或项目进展的有效手段，应该强力推荐。很多项目在每日站会上不更新、展示燃尽图，这是应该改进的。 |
看板是任务进展可视化的有效手段 应该强力推荐。 |
计划了什么就要跟踪什么。项目目标、规模、工作量、进度、质量都应该跟踪实际与计划的偏差。 |
项目进展汇报不能都是文字说明，要有数据、有图形、有结论。 |
可以定义跟踪策略。列出项目进展中的各种跟踪手段，及每种手段的关注点。 |
每个管理问题要责任到人，跟踪关闭。 |
