从IT到DT，从信息化到数字化，这个观念已经毋庸置疑，但是，这条路却缺少参照，暗夜前行，全靠摸索。关于数字化，肯定不是上马一些OA工具、购买一些营销工具就行的事情，那么，企业到底该做什么？如何做？这也是很多CEO的迷茫。
下面，结合本人的粗浅认知，谈一谈个人的理解。
广义的数字化，强调的是数字技术对商业的重塑，数字技术能力不再只是单纯的、片面的解决企业的管理问题，不再只是企业的信息化工具，而应该成为赋能企业商业模式创新和突破的核心力量。
信息化时代，企业增加信息化建设，往往是为了解决单一环节的管理问题，降本增效。比如研发部门用的系统工具，市场部门用的应用软件等，其目的往往单一。企业缺少整体的架构设计，形成各个信息孤岛，造成虽然有数据，但无法为企业决策所用，并不能通过这些数据大幅提升企业的商业创新，协同不足，难以贯彻企业活动的全过程。
数字化时代，企业围绕着研发、生产、销售、市场等所有活动，统一架构数据体系，设计顺畅的数据流，进而可以增加预测、决策的及时性、准确性，发现隐性的规律，指导各个企业活动的高效运转，甚至可以形成产业数字化，为企业带来突破性创新，成为企业长期的竞争壁垒。
数字化有三大作用，感知、决策、执行。感知信息的采集，市场、用户等外部信息通过数字化能力及时有效的进入企业，相当于企业的各种感官系统和接触外部用户的终端触点；决策企业决策，利用数字化技术更高效的做出企业决策，相当于企业大脑；执行神经网络，将企业决策通过神经网络驱动感官系统和终端触点的执行，满足用户需求。
可见，数字化的根本目标和出发点就是战略性的，整体性的，这是与信息化本质的差异。
这不是简单的文字游戏，而是两类事物。
企业数字化，针对的是既有企业的数字化转型。这类企业已经初具规模，随着企业发展和数字化时代的到来，企业增加数字化能力，转型现有的信息化系统，通过增加互联网、云计算的使用，增加大数据技术、人工智能技术的使用，打通信息孤岛，转换企业的数字化建设思路，进而通过转型实现数字化。
数字化企业，针对的是新兴企业。这类企业在创建的时候就先有了数字化设计，围绕数字化的核心设计真实的企业组织和企业活动。把数字化作为企业运转的引擎，利用该数字引擎驱动企业的长期高速运转，从而实现企业目标。
可见，数字化企业是面向未来的企业，企业数字化是企业必须转型的过程。
员工数字化：员工数字化，在线化，是企业高效的组织办公、协同、评价，缩短执行路径，加速信息流动，进而可以让管理活动数字化。
产品数字化：产品的研发、生产、供应链、库存等全过程数字化。
营销数字化：用户、客户、合作伙伴、供应商等数字化管理，线索、机会、转化、服务有机结合。
产业数字化：开放数字化接口，与产业充分融合，高度协作，不做企业孤岛。
数字化建设是一项贯穿企业生命周期的系统性工程，不是采购几个外部系统就能完成的，也不是某一个部门的任务，而是一个企业的神经系统。因此，要想把数字化企业做好，以下要素必不可少。
一把手工程。数字化是企业的基础设施，是企业的神经系统和企业的大脑，更是企业持续的竞争壁垒。这样的重要地位，如果不是来自企业一把手的内心驱动，不是来自一把手的长期价值观念的认同，几乎是不可能达到预期目标的。换句话讲，只有一把手亲自负责，才有可能获得必要的资源支持，才有可能度过看不到明显成绩的建构阶段。竹子的生长初期都是在扎根，而这个过程只有对竹子充分了解和信任的人，才能看到未来的价值。
系统性架构。数字化建设庞大而负责，缺乏系统性架构，容易形成孤岛，造成数据流、业务流不畅通，走弯路。就像楼宇建设一样，整体的架构设计好坏，已经很大程度上决定了终局。有了架构，施工起来才能多工种协作，多模块协同。
业务驱动。正因为数字化建设是个系统性的长期工程，其驱动力只有来自于业务，才既能解决紧迫的业务问题，又能平衡投入产出的效果，有的放矢。试想，如果当前的困境是用户运营缺少工具，却把资源投入到文档协同系统上，显然这种投入会受到其他部门的诟病。只有业务驱动，优先投入成本用于解决业务问题，才能通过企业受益体现出数字化建设的价值，对持续性的投入也因此能获得更大的支持。
持续演进。产品有产品的生命周期，企业也有企业的生命周期。既然谈到数字化企业，那么数字化建设就是与企业的生命周期同步的，在企业的不同阶段，需要匹配进行数字化的建设，相当于只要企业存续，就没有终结。显然，这不是一蹴而就的事情，而是持续演进的过程，在企业的发展中完善改进。
业界前几年谈企业中台建设，后来又谈去中台，这让很多企业不知所措。其实中台只是一个名称，无需执着于建中台与去中台，一切都是根据企业当前阶段的需求和资源的实际情况决策即可，不用为了中台而中台。企业数字化的目标是商业，不是技术方案，本质上中台只是一个分层架构的中间一层，与其他层次一样，需要就有，不需要就分解到相邻的层次里去，是架构师层面的设计思路问题，企业只要坚持数字化的目标，是否有中台就不重要了。
数字化建设的负责人最终会落到谁的头上？
CIO：首席信息官，是企业信息化建设的负责人，是信息化时代负责企业IT基础设施和信息化建设的领军人物，通常率领信息化部门或IT部门为各个其他部门进行信息系统采购和信息系统维护。
CTO：首席技术官，是企业尤其是科技企业的技术负责人，通常率领企业的产品部门、研发部门实现企业技术创新和产品研发，主要负责技术规划、技术决策、攻坚克难。
CGO：首席增长官，是企业持续业绩增长的负责人，通常从用户视角通盘设计增长策略，协同企业各个部门共同实现企业整体的增长目标。
CDO：首席数字官，是以数字化为核心使命，建设数字化，利用数字化，对企业自身的数字生态负责、对创新负责。既懂数字化，又懂业务，做到数字与业务的粘合。
业务，业务，还是业务。通过业务建模，找到瓶颈，发掘增长点，进而通过数字化方式促成正向结果。不是领导意志，不是流行风潮，更不是为所欲为。不想死得快，就先解决业务问题。
在如此之大的系统建设中，自建和采购只是子系统甚至是更小模块的实现方式，完全可以根据不同阶段、不同目标、企业资源的匹配程度等因素综合评估决定，只要在宏观的架构之下，只要是负责人可以掌控的范围之中，选择与取舍无关大局。
数字化是大课题，以上管中窥豹，只能言简意赅的总结个人的粗浅认知。路阻且长，仅供参考。
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我≈10年软件工程师+5年百度架构师+6年技术合伙人
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