前言

本文章属于在听课时做的笔记。

第一周 管理导论

来源 管理概论 浙江大学~ 邢以群 MOOC
学习理论的目的是为了能够做没有学过的人做不了的事情或者比他们做得更好。

一、管理及其功能：介绍什么是管理以及为什么需要管理

观念决定行为，行为决定结果
1、管理是什么
从管理工作的表现形式来看，管理工作确实呈现出多样化的现象（由于对象的多样化），在协调关系。
2、为什么需要管理
人的无限性欲望与人的有限性资源之间的矛盾
你的价值是由你自己决定的
3、有哪些协调的办法
这个矛盾是普遍存在的
办法：生产（劳动）、组织（分工协作）、战争（掠夺）、贸易（交换）、道德（教育）、管理（科学）
4、管理的功能
在于通过科学的方法提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多欲望的目的。

二、管理有效性理论：讲解衡量管理好坏的标准及其应用

1、衡量管理好坏的标准
1）效率：投入产出比（同样的投入能获得多大的产出）
2）效益：目标达成度（产出满足需求的程度）（第一位，做对的事是最重要的）
以比较经济的方法，做有助于目标实现的事就是有效的管理，即做好对的事。
·什么事情该做，取决于价值取向和目标定位
·如何把该做的事情做好，取决于方式方法的使用
2、面对一件事情如何有效的处理（面对一件事情的思维方式）
人为什么活着——因为我们对绝大多数问题都睁一只眼闭一只眼。
先思考后行动
①这是一件什么事——询问查询
②这件事情是否需要解决（根据目标和价值取向）
③这件事情应该由谁来做（根据角色定位和职责分工）
当面对一件应该由你来做的事情时，接下来思考啥？
④什么时候做（根据紧急程度和重要程度，要事优先（管理的基本原则之一））
⑤怎么做吧、能不能做——计划和评价
3、管理的职能和过程
1）管理的四大职能
①计划工作：确立目标、制定行动方案——着眼于有限资源的合力配置
②组织工作：组织设计、人员配备、权利配置——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立
③领导工作：指导、协调、激励——致力于积极性的调动和方向的把握
④控制工作：检查和监督——着力于纠偏

三、管理的实质：如何正确对待和应用管理

做事情不能就事论事，要放在全局考虑
1、管理的实质
管理是人们为了实现目标而采取的一种手段。——管理不是目的，不能为了管理而管理，管理的效果取决于管理者的水平。
2、运用：如何面对规章制度
·规章制度是什么？
规章制度是一种组织行为规范（目标导向、价值观、行为规范），是提高组织效率效益的重要手段。
·组织为什么需要规章制度？
提高效率、落实导向、保证做对的事、并把事情做得更好
·规章制度能否违反？
如何对待规章制度，要从规章制度是什么开始思考，为什么建立规章制度，在思考如何对待规章制度。
·对违反规章制度的行为，应该怎么处理？
首先要从制定规章制度的目的出发，解释。
既要照章处理，又要考虑特殊情况。
没有规矩，不成方圆——有章要循，不执行还不如不要
不能为了维持规章制度的严肃性而置组织目标不顾——目标导向
总的来说：一般情况，照常处理；特殊情况，酌情处理。
·有章要循和目标导向是否矛盾？
可能有，也可能没有。
·规章制度隐含的假设前提条件是什么？
针对一般情况。不能因少数特殊情况而违反规章制度。
·什么样的属于特殊情况？
1）与规章制度的目标是一致的
2）规章失效的时候
酌情原则：目标有利原则
前提：情况紧急且条件确认（避免有人以“判断有误”来钻制度的空子）
实际操作时如何回答仍需视情判断——管理的艺术性
·如何对待规章制度？
规章制度是一种管理手段，协调要有章要循和目标导向。在一般情况下，照章处理，在特殊情况下，酌情处理。

四、管理的基本思维：管理者如何面对问题和处理问题

1、管理的基本方式
碰到问题要学会具体问题具体分析
总体而言，要“通通摆平”，即：目标导向综合协调，破除“非此即彼”的思维方式，树立“兼容并蓄”的思维方式。
面对问题时，具体从“认识自我，改变自我”着手，树立“责任在我”的思维方式。
·第一招：很难说——具体问题具体分析
·第二招：通通摆平——目标导向，综合协调
·第三招：责任在我——从认识自我，改变自我做起
PS 扩展资料
1、管理的更多定义
2、管理和经营，管理和领导
1）管理和经营：
既有一致性，又有所区别。从生产过程来看，管理是劳动社会化的产物，经营是商品经济的产物；从适用范围来看，管理适用于一切组织，经营只适用于企业；从到达的目的来看，管理旨在提高组织效率，经营旨在提高经济效益；从企业的角度，管理不包含这经营，而经营包含着管理。
2）管理和领导：
领导是率领下属实现目标的一种过程。领导是管理的一个职能，主要是对人的领导，处理人与人之间的关系，特别是上下级关系，这是管理 活动的核心问题。而管理对象还包括财、物，管理所涉及的范围比领导所要广泛得多。
3、管理学和经济学的渊源和区别
经济学研究的是市场，管理学研究的是现场；经济学的研究是抽象的，管理学的研究是具体的；经济学士演绎的，管理学是归纳的。管理学具有民族倾向，经济学认为“从假设出发，经过逻辑演绎或证伪，导出与假设一致的结论，可以解释一切社会现象”

第二周 组织管理

一、组织及其运行机制

1、组织及其构成要素
组织是一群人为了达到某一特定目的而形成的系统集合。
组织的特征即组织构成的三要素：
·由一群人组成——组织成员
·有一个共同目标——组织目标
·有一个系统化的结构——组织结构
2、组织创立的充要条件
员工想要获利，而股东想要获利也得承担责任。
影响组织创立的关键要素：创业精神、协作意愿以及沟通畅通。
组织形成要点：
要有领导人发起、共同协作的意愿和广泛的信息沟通从而达到一个共同的目标、形成一支志同道合和能力互补的团队以及形成愿意共同遵循的群体规范。
3、为什么要建立组织
为了克服个人力量的局限性，实现个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
4、组织的运行机制
通过分工，充分发挥个人特长；通过协作，形成集团力量。（组织成员能力互补、组织成员志同道合）
机制：通过负责人组阁制，形成一支志同道合、能力互补的团队，通过构件分工协作的平台，充分发挥群体力量，实现组织目标。
组织成员双向选择、自由组合（负责人组阁制）

二、组织成员及其职责

1、组织成员之间的关系
组织与个人之间的关系：
个人→群体努力→组织目标→个人目标→个人
·能够一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因；
·个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度；
·组织从本质上而言是一个利益共同体。
做组织管理的一个重要工作：如何将个人目标与组织目标紧密相连。
2、如何成为一个合格的组织成员
1）理念：组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员的个人目标的。因此，一个人只有愿意遵循群体规范，并且能够为组织作出自己的贡献，才能置身于集体，并成为群体的一员。
2）行为：认同组织理念，遵循群体规范——成为群体的一员；认真做好本职工作，用于承担相应的责任——体现自己的价值。
组织成员要主动承担自己的责任，对工作负责也要对结果负责。不仅要做好自己分内的工作，也要有协作意识和团队精神。
总结：认同组织理念、遵循组织规范；做好本职工作，对工作结果负责。
3、如何成为一名优秀的组织成员
能力很重要，但可以培养，观念则很难。
通过为组织服务来获得自己的利益。（比如想去参加客户俱乐部，可以提出去服务从而达到自己的目的）
观念：主动性（对自己的定位，前三排）、责任心（责任和成就是联系在一起的）、全局观（主要体现在三个方面：①能够从组织的整体角度来反思自己的本职工作，②善用组织整体的整体资源来做自己的本职工作，③明白什么东西可以得到，什么东西不应该要 ）

三、影响组织绩效的主要因素

1、影响组织绩效的管理环境因素
管理的好不好是由绩效来表现的。
一个组织的绩效是收到组织内外部的各种条件因素的影响。管理者既要管理内部和外部，管理一切影响组织绩效的要素。
将这些存在于组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素称之为管理环境。
1）外部环境因素
①间接的一般环境因素：政治、经济、社会及技术等（PEST）
②直接的任务环境因素：供应商、顾客、竞争对手、主管部门及相关的利益群体
一个因素是否属于环境因素，是怎样的环境因素是取决于你的目标定位；同样的因素对不同的企业来说影响可能是不太一样的。
2）内部环境因素
①间接的组织文化因素：核心价值观、目标定位、经营管理理念及行为规范
②直接的经营条件因素：人力资源、资金、品牌、能力及知识等
影响组织绩效的因素包括外部的一般环境和任务环境，也包括内部的组织文化和经营实力。
2、一般环境因素的影响
1）政治对组织绩效的影响
政治体制和政治形势决定某一国家或地区的政治环境，政府对各类组织和活动的态度影响着组织可以做什么和可以做到什么程度以及该地区政局的稳定性影响着风险和不确定性大小，这些共同决定着组织绩效。
2）经济对组织绩效的影响
经济制度、经济结构、物质资源状况、国民消费水平已经经济发展水平共同决定着某一国家或地区的经济环境，资源获取方式和价格水准影响着可获得资源和成本的高低以及人均可支配收入和需求结构影响着需求品种、数量和价格可承受力，这些共同决定着组织绩效。
3）社会对组织绩效的影响
风俗习惯、道德与法律、人口状况以及文化教育水平共同决定着某一国家或地区的社会环境。人口结构和生活方式影响着可获得劳动力的数量和质量以及所需商品和服务的数量和类型，再加上行为规范，这些共同决定着组织业绩。
4）技术对组织绩效的影响
产业结构、技术政策、科研潜力、技术水平以及信息设施共同决定着某一国家或地区的技术因素。而劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法，这些共同决定着组织绩效。
一般环境因素对组织绩效的影响（间接）：
①政治因素影响了行为空间大小和风险大小等
②经济因素影响了资源可得性和成本的高低等
③社会因素影响了可得劳动力素质和需求类型等
④技术因素影响了劳动力三要素和经营方式等
3、任务环境因素的影响（以企业为例）
1）资源供应者：提供该组织经营所需资源的人或单位
如股东、银行、职业介绍所、人才市场、新闻机构、情报机构、科研机构、技术市场以及原辅材料供应商。
一旦主要的资源供应者发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或终止。
2）服务对象：购买该组织的产品或使用其组织劳务的人或组织
企业的客户或企业的产品消费者。
拥有一定量的服务对象是一个组织生存发展的前提。
3）竞争者：与该组织争夺资源或服务对象的人或组织
同行、替代品生产者、同样需要该组织所需资源的组织。
竞争者的多少直接影响组织获得一定业绩所需付出的代价。
4）政府主管部门：国务院、各部委及地方政府的经济管理部门
工商行政管理局、税收部门、物价局、劳动管理部门、技术质量监督局等。
其政策和权利对一个组织可以做什么，不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响。
5）社会特殊利益代表组织：代表着某一部分人的特殊利益的群众组织
工会、消费者协会、环境保护组织等。
通过直接向政府部门反映情况，或通过各种娱乐宣传工具对各类组织略加影响。
4、内部环境因素的影响
组织的资源与能力对绩效的影响
·任何组织的活动都离不开一定数量和质量的资源与能力的投入。
·组织资源包括人力资源、资金资源、技术资源、物质资源、客户资源、关系资源等。
·组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、市场拓展能力、经营管理能力。
·组织对资源的拥有情况和利用情况影响甚至决定着组织可能开展的活动种类、规模以及可能达到的效果。
资源和能力有何区别？
资源一般为静态的，可以买卖的；而能力是依附个人的，在用的时候体现出来即动态的。
组织的资源和能力是与否可以拓展？
可以拓展。资源再发现，能力不足可以借用。可以创造条件加以改变
组织的文化及其影响？
共同理念（文化理念）代表着“我们是这样认为的”→行为规范（规章制度）代表着“所以我们会这样做”→组织形象（标识口号）代表着“从而在社会上形成了这样的现象”
组织文化组成部分：理念（MI）、行为（BI）以及形象（VI）
文化是一个组织的灵魂（高举大旗）。

四、组织管理及其要点

1、组织为什么需要管理
组织资源有限、组织成员之间存在能力认识等差异、组织目标实现需要群体合力。
组织管理的功能：让一群平凡的人能够创造出不平凡的组织绩效
2、组织管理运作的要点
1）定位：确立能够为群体所接受和认同的共同价值观和发展目标，实现本组织和其他组织的区别，这是一个组织得以存在的基础。
2）激励：调动员工积极性，使组织充满创造力。组织的主体是人，它的运作依赖于人，其功能也是为了满足人的需要，致力于创造一种激发每一个员工主动力和创造力的良好氛围，是组织最大限度地发挥其功能的关键。
3）规范：明确各项规范，建立互相信任，并以此作为组织运作的基础。规范是相互信任的基础，而信任是人们之所以在一起为共同目标而努力的基础。

第三周 管理者职责及其素质

一、管理者是干什么的

引言：在一个组织中，需要有人来带领组织成员一起克服环境的不确定性和组织资源短缺所带来的问题，以确保组织目标的实现。这个人就是所谓的“管理者”
管理者是在组织中组织开展管理工作并对组织绩效负责的人。
组织最大的分工：
1）操作者：任务是做好组织所分派的具体性操作性事务。是在组织中直接从事具体业务的人，要对自己所从事的工作结果负责。
2）管理者：其主要职责是组织下属工作。是那些在组织中提出价值导向和共同目标、营造环境和激发动力，并对组织目标实现程度负最终责任的人。
如何区分一个人是不是管理者？
1、管理者的特征
①在一个组织中，是组织中的一种角色；
②从事管理工作，履行管理四大职能；
③由直接下属，负责指挥下属开展各项工作。（有名义上的管理者）
2、管理者的职责
一个组织中通常存在着多个管理者，他们各自在一个组织中做什么，取决于该管理者在组织中的定位。
如：高层管理者、中层管理者、基层管理者
如：技术、业务、人事、财务、行政、其他
管理者错位是许多公司存在的问题。即干了不该干的事，没干该干的事。
①高层管理者的职责
对组织负全责，主要侧重于沟通组织和外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好的环境创造和重大决策的正确性。侧重效益。
②中层管理者的职责
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性的结合本部门的工作实际，有效指挥个基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。既关注效益又关注效率。
③基层管理者
主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。注重的是具体任务的完成。

二、管理者的角色定位

1、管理者的错位表现
1）高层：越级指挥和事必躬亲
2）中层：仅仅停留于上传下达
3）基层：根据自己的判断做事
2、基层管理者的角色定位
①作为下级：服从命令，接受指挥
②作为成员：以组织利益为出发点
职权对等原则：下级服从上级的指挥，组织成员拥有建议权。
3、高层管理者的角色定位
当高层管理者遇到操基层员工 误操时怎么办？
立即停止操作（监督权），找直系领导（不要越级指挥），要求做报告。（不要当场指导应该怎么规范操作）

三、管理者的权利和职责

1、管理者的权利
管理者的指挥权是由支配权、强制权、奖赏权构成的。
构成 性质 作用 作用基础 适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内
强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责
奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
组织赋予的权利并不总是有效的，要在下属接受的基础上才会有效，要多表扬，少批评，巧用支配权来提高有效性，要事先声明权利的有效性。
2、管理者的责任
有多大的权利就要承担多大的责任，管理者不仅要对自己负责，还要对下属负责（职权责任对等，加倍扣钱）。
领导责任：由他人来完成工作，但是要由你来承担组织责任。
管理者的权利可以下授，对组织的责任不可以脱卸。
①对分管部或工作的运行结果负责；
②对下属人员的工作行为负责；
③对分管部门所提供信息的及时性和准确性负责。
【讨论】有些管理者认为本部门工作没有做好，是因为下属又懒又笨？
懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒惰，是由于管理者没有激发和鼓励下属的积极性导致的。
笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是才，关键在于怎么用。下属之所以笨，与管理者没有识人之名、用人之长有关系。
【组织绩效不佳】管理者应该把责任归结到自身
3、管理者的作用——在给定的条件下求解
管理者既不是无能也不是万能的。
在内外部既定的环境中管理者对组织绩效有着决定性的作用；对外部环境应该收集信息、研究变化、预测趋势、分许影响和作出反应。

四、管理者的素质要求

1、管理者的素质要求
管理者要有自知之明
高层管理者最重要的品质是事业心或上进心；
中层管理者最重要的能力是理解能力、沟通能力，最重要的品质是责任心和事业心；
基层管理者最重要的能力是理解能力、体制精力、领导能力，最重要的品质是责任心和忠诚，知识结构专业的业务知识。
2、优秀管理者与一般管理者的区别
①全局观
②系统观（关系）
③创新性

第四周 管理思想的演变

一、为什么要学习管理思想

管理思想是人们对管理过程发生的各种关系的认识总和，是由一系列观念或观点构成的知识体系。
管理思想是指导管理人员从事各项管理活动的路标和蓝图，管理思想的正确与否，直接关系到各项管理活动的效率和效益。
正确的认识决定合理的行为，从而决定好的结果。要对情景要有正确的判断。
学习管理思想的目的？
理解现代管理理论是怎么形成的；对于有效管理已有怎么的结果；借鉴前人思想可以指导当今实践。

二、西方管理思想的演变

1、经验管理思想
管理的有效性取决于个人的经验，只有在实践中才能培养出管理者。
2、科学管理思想
管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要的是依据科学的方法来管理活动和组织。
代表人物：泰罗——科学管理理论；法约尔——一般管理理论；韦伯——官僚管理理论
实践是走在理论的前面的；但理论是走在大多数人的前面。
人为什么要服从命令？
宗教组织——教义和领导者个人魅力
封建性组织——领导者
官僚型组织——
特征：劳动分工；权利体系；正规选择；规章制度；非人格化；职业导向。
它们都研究提高效率，主张科学代替经验，管理者专业化和职业化。
3、行为管理思想
改变了人们对管理的思考方法，它把人看做是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面的研究对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。

三、中国管理思想的发展

四、二十一世纪管理思想面临的挑战