新年伊始，让我们放慢脚步，回溯互联网服务长河的源头：计算机技术。2000年以来，国内普通大学里，一位只要对计算机、软件有兴趣并打算在此行业长远发展的大学生，大都经历过在学生时代泡论坛、接导师需求、熬夜写代码的时光。从这个时候开始，他们就开始为成为一个技术组织的核心基石做准备了：技术方案、语言与语法、数据与结构、工具与平台，培养了这些未来的技术负责人们学术正确和具备工程性的思维逻辑，为未来充满弹性的需求解决工作打下了理论和意识基础。也是合伙人的重要角色。其他人员，坦白说，可以来自五湖四海，唯有核心技术人员，需要正确和长期的学术积淀。
但遗憾的是，市场规律并非迎合学术规律，是兵贵神速的、是风险与利益并存的。所以，国内大部分的市场竞争产物，那些优秀的产品和服务，都是建立在以商业理论为基础的方法论上的：持续优化、快速迭代、敏捷开发、不断学习与借鉴、不断突破与创新。但是，由于互联网服务依赖于计算机科学，计算机科学依赖于物理学与数学，过长的技术和供应链漏斗使得摩尔定律不适用于互联网：VR技术在上世纪70年代就已经在实验室中出现，但却在2016年才开始真正意义上服务于市场。
由此，我们不得不接受这样一个现实：在缺少底层关键技术（造就笔记本电脑、智能手机、VR/AR的出现的技术）突破的今天，互联网服务的提供和消费的类型，将长时间保持停滞和有限增长，并且向着传统行业下沉。像2000年前那样的互联网革命爆发以及09年的移动互联网崛起这样的改变将；来得更加迟缓。我们必须在有限的技术条件下进行想象力和执行力的血肉角逐，像一群被抛弃在荒岛上挣扎活命的野人。
但是，生产的使命是天生被赋予的，野人也终将建立起秩序，总结出规律来适应当前的环境。当今中国，互联网行业还是最火热的市场，持续受到资本市场和二级市场的关注。一家互联网组织，是怎样从无到有、从0到1，从MVP到DEMO到alpha、beta版本，再到V1.0正式上线、提供服务创造价值并经过一轮轮融资上市直至退市的呢？产品主导型互联网组织在逐步扩大的过程中，拥有怎样的竞争力和核心优势？我们今天就带着这些问题来简单梳理一下这个发展壮大的过程和对应过程中的产品输出与组织运转。
1、合伙人——idea形成与组织形成阶段
关键人物：核心程序员、市场。
为什么没有产品人员？因为这一阶段，要解决的是对某一市场进行可行性分析的问题。
可行性分析需要确认的，其实就是需求的存在与资源的匹配问题，在这个问题上，拥有市场熟悉背景和技术服务解决能力的人，应当拥有更高的话语权。通常情况下，许多idea都已经经过了市场验证，我们只是作为跟随者，投身红海，用刚性资源来换取利润。但也不乏有一些拥有弹性资本（垄断性的前沿技术、垄断性的消费人群、小众市场的掘金者等）的玩家能够从一开始就发现蓝海，从而能够以小搏大。但无论如何，这一阶段，有真知灼见的市场人员的意见应当起到引导作用，真实产品的孕育，往往来自真实用户。这个时候，啼哭还很微弱，不能有其他的问题参杂进来，例如股权、人员、制度……声音越集中，成功的可能性就越大。
这个时候，往往不能用组织来形容，因为往往是一个技术拥有者和一个市场资深者的接触，可能是两位学生，也可能是两位从业多年的老油条。这个阶段，产品的形态、功能的样式、运营的具体方式和配套功能，都没有，有的，只是服务的雏形/提纲和超乎常人的勇气。
踏出第一步，是需要魄力的，但真正有魄力的人，在踏出这一步的时候，可能都没有察觉。他们的心在未来。
这一阶段的结束，是以合伙人之间围绕统一目标的明确可行分工和强有力的自驱力为标志的，至于产品产物：BRD、DEMO、甚至路演，都有可能，甚至可能什么都没有，只是一份责任。
2、作坊——核心功能梳理与MVP产出阶段
这是组织形成的开始阶段，从孵化器和VC投资下走出的团队在这一阶段往往不会遇到真正的难题，但经历过租车库，家庭办公，皮包公司的创业者，往往对这一阶段记忆犹新。这个阶段的难题在于让市场听见你的第一声啼哭。这包含了两个要素：够响亮和够独特。无论在红海还是蓝海，我们都能看到许多特立独行的产品，以轻车熟路或者略显笨拙的姿态切分着纵深市场，这是这个时代教会我们的事情，也承担着更大的风险。
核心功能的确立以及对应技术解决方案是首先要想明白的事情，这个时候，往往简单就意味着坚固。一个明确的场景，一个明确的需求，清楚明确的模式和双边/多边角色，上下游环境的确立与稳固关系的达成，保证了你能不能在3个月到6个月之间，用有限的人力：3~7人来完成MVP和路演以及搞定天使投资人，当人，保证你的团队的生存，不管用什么方式。
一个关键的分水岭，是能否在这一阶段找到目标用户，并且让一部分用户参与进来，将决定了你的产品是否少走弯路。因为这一阶段的有效用户参与，能够在宏观上帮助产品把控发展方向，辅助你修正思路。但切忌以微观态度看待用户意见。
3、创业公司——核心人员确认与DEMO产出阶段
在一系列琐事之后（初始团队搭建，投资人、办公地点及物料、工商管理部门事宜、员工激励计划、行政计划、人力资源计划、公关等等）你的公司开始运转，相信能够到这里的都是英雄，因为从这么多坑里爬上爬下后，人也磨出了胆色。
这个阶段，关键的是人。简述一个我理解的20人左右初创团队的结构：1位产品负责人+1~2位产品策划人员，构成产品团队。1位技术负责人、1位客户端（其中1端由技术负责人兼任）、2位后台（数据库与接口建设与运营后台）、1位前端，基本组成了技术团队。1位运营负责人、1位专职运营+1位市场负责人构成运营团队，市场团队单独建立。
一个关键的建议，是帮助产品团队的建立，尤其是话语权和主导地位的确立。关键的策略是放低市场人员的话语权，因为在20人左右、拥有真实业务背景的创始团队里，市场人员的活跃程度往往是异常高的：前期拓展活动、路演、商业合作的胜利果实将刺激他们的神经，误把产品当作自己完成任务的工具。
这个时期的产品目标，是确立规则：业务规则、产品规范、交互及视觉规范、平台规则、用户规则、商务变现规则等。利用路演和核心用户的反馈、竞品和市场的协同教育模版、纵深市场的特殊特性、上下游特有资源来设计有竞争力的产品结构。使用一切你能找得到的文档方式，将这些规则体系地、严谨地固化到团队，用来规范整个团队的产出和标准。
4、100人~200人——核心功能向典范业务转化阶段
这是一个很有意思的阶段，有些公司用5年的时间才走过这一阶段，有些公司只用了1年或者更短，更有许多公司在3年左右夭折或者卖出。
我认为，决定这一时间长短的可研究因素，是核心功能向核心业务的蜕变。一款互联网产品，往往会兼具许多功能：主业务、富文本及页面、IM、搜索与展示、多媒体、H5活动、工具……每一块都可能有很多坑，随时可能扩充成需要10人小团队才能有效解决并持续维护的事情，单是主业务，就有可能因为涉及到供应链维护、运营维护与探索、法务与财务而分分钟占用20-50人的团队，再加上这一阶段，往往已经过了Pre-A/A，相对充沛的资金和更为活跃且不可控的需求变更以及更高的预期，考验着从管理团队到执行团队的神经。核心功能可以很明确的确立，但核心业务很难快速完成垄断，在加上资本市场往往相信竞争，更高的竞对挑战接踵而至，如果没办法在6~12个月内，完成核心业务的完善和竞争力整合，就很难继续保持胜出，时间优势被磨平，团队成员心智不再持续奋进，惰性出现，新员工的加入难以持续造血，容易被染色，管理团队人心向异，能够依靠的，除了市场惯性和投资，就只有夜以继日的全员加班了。
这一阶段的产品要素，是要能够在已经跑通的基础上，持续优化数据和变革，需要的是多方面的吸收和参考：数据、竞品、功能和内容的创新、形式与交互的优化、供应链质量的不断升级、市场和运营的不断扩展，可以说，这一阶段的组织，面临着像青春期一样的艰难险境：一步踏错，就可能因为缺乏足够的抗风险能力而资金断裂；产品缺乏竞争力，就会被竞争对手赶超，失去影响力；交互和视觉打磨不够，就会逐步失去口碑和关注度；运营和市场投放不足，曝光不足也会失去用户及市场关注……可以说，所有的坑，在这一阶段的团队都会遇到，考验的是产品团队的快速响应，高效拓展的能力，同时，还要保证质量和口碑，决策的可扩展性和兼容性要非常强。
一个关键的区别，在于能否在这一阶段的中后期，坚持持续深耕产品功能和体验，直到市场认可并形成具有业务实力的产品，而不是在各方压力下分散注意力，拆东墙补西墙，眼睁睁看着竞对们后来居上。也就是说，说到某个领域的业务，第一个想起的就是你的产品，在关键方面，堪称经典。
5、500人~1000人——单一突破向多点突破转化阶段
为什么没有200人~500人的阶段？因为这一阶段的团队大多挣扎于更少人数的情况（团队整体素质没有提升，只是增添更多的人来完成功能拓展，但没有业务品质提升）或是提早进入了500人~千人团队的情况，多半完成B轮（业务竞争优势形成，人员利用率高）。
在完成了核心业务的壁垒建设后，公司已经能够盈利，并且在核心业务领域，可谓凤毛麟角。在产品形态上，成为行业风向标杆，在供应链上，成为扩大边际效益的关键节点，公司已经上市或C轮，资金相对充裕，开始更为关注员工的生产力调整。比如正向的全员持股或者负向的996。
这一阶段的产品团队，更为关注在连带产业的影响力：主业务已经能够起到足够的品牌效应，天花板也逐渐清晰，向其他业务的探索有助于把故事说得更圆，也有助于充实团队，互相提升。以点带面就是这个道理。
一般我们往往会选择相对熟悉的领域进行尝试和扩展：K歌相对于音乐、直播相对于社交，都是这个道理，在横向和下级市场上，更加容易建立优势，当然，也有像京东这样从贸易起家，逐渐扩大到电商和内容、CSDN从分发和论坛起家，扩大到内容媒体和人力资源的向上或跨界的案例。这取决于实际的行业机遇和过人的胆识。
在这个过程中，作为产品人员也需要换脑，不断地扩充相关行业的知识和成员，来汲取营养，同时，以团队本身已有的素质和能力，快速产出实践。
一个关键的点在于：不要在尝试还没有结果的时候，就影响你的本来业务。也就是说，不要贸然在已有的产品体验和流程中，加入未经过市场检验和beta级用户测试的新的入口和功能，这可能会在3~6个月后，对你的用户群造成潜在的伤害：游戏分发被多个玩家证明，是失败的结合——圈子不同，没法强融。聪明的做法是建立独立的虚拟团队或项目，由资深的人员进行参与，产品独立投放和验证，配合灵活的临时流量导入。用6~12个月检验效果。
6、千人~万人——参与者向缔造者转化阶段
走到这个过程，无论是对于组织还是个人来说，都是莫大的收获和人生感悟。首先，我们应当正视自己的经历，给自己留下足够的时间来思考和总结。无论是继续参与还是离开重新开始，我认为都是有益处的。
人数上千，从行为和微观的角度讲，将是一片望不到边的海洋，产品团队可能扩大到50人~100人以上的规模，每天的需求无数、变更和调整更是防不胜防。这个时候，有效的是互联网产品生产制度。
所谓互联网产品生产制度，是建立在科学合理的互联网服务生产流程的基础上，通过可控的、向上聚合的监督机制，来实现线上的协同和流水线作业。能够保证在脑力工作环境下的人员即插即用和精确考评。
常见的工单系统、协同平台、SVN等等，都可以理解为这一体系，不同的公司侧重点不同。有些杰出公司能够实现模糊管理，但大部分公司习惯于严格执行，毕竟铁打营盘流水兵。
这个阶段，产品人员需要把目光集中在需求拆解和执行上，需要优化执行逻辑，细致拆解需求到微观的合作伙伴层面，一一对应。而且，能够在可预见的时间范围内，对需求的拓展进行预估，为项目的完成留出余量，从一定程度上来说，产品人员要向项目管理方向靠拢。在宏观上，产品人员拥有了更为丰沛的资源，但却比以往任何时间变得更为受限：团队庞大，牵一发动全身；职级复杂，管理和驱动面临挑战；市场需求模糊，用户画像模糊，难以小步快跑……这个时候，我建议产品们大胆尝试，跳出已有的思维框框，抬眼看世界，低头品人性，看清自己，看清关系，看清界限。这个界限，就是参与者和缔造者的区别，要敢想敢干，不要拘泥，不要畏惧。
写了很多，多半是有些玄乎的体悟和乱语。这篇文字不适合于当作方法论来理解，因为我走过的公司毕竟有限，许多东西也只能写个大概。但我认为，这些公司和组织的行为，确实体现了当今中国的互联网氛围，这种氛围脱胎于技术，变化于市场，终归要走向传统，走向人性。一家好的公司，能够为股东创造价值，为市场创造前景，为员工创造幸福。
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刘小胖
2017.1.1
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